卓越绩效模式与新一代ERP实践混频器

卓越绩效模式与新一代ERP实践 1999年，杭州卷烟厂特别请来中国美院教授设计了一款代表杭烟企业形象的主题雕塑——“升”，立于新落成的综合科技大楼。这个雕塑由三个起伏有致的汉白玉三维构架构成，代表三座破庙起家的杭烟半个世纪曲折前进的历史和团结、严谨的企业风范。这一年，杭烟有史以来规模最大的10%重点技改竣工通过国家验收，以此为契机，开始全面提升品牌竞争能力、技术创新能力、管理优化能力、队伍升格能力和多元发展能力，发展到2004年，杭烟通过实施“卓越绩效模式”获得2004年度全国质量管理奖，成就了又一座“雕塑”，代表着杭烟“追求卓越，超越自我”的新企业形象已经获得社会的认可。在此之前，杭烟已经在1997年通过ISO9002质量管理体系认证，在1999年被评为“全国全面质量管理先进企业”。从2001年开始引进卓越绩效模式，对企业来说又是一个新的挑战。与ISO9002和全面质量管理不同，“卓越绩效模式”是用来衡量优秀企业的成熟度的一种评价方法。卓越绩效模式包含丰富的管理思想和科学的评价体系，所以很快成为杭烟信息化的指导原则。借助金蝶EAS，杭烟率先将卓越绩效模式与新一代的ERP结合起来，这是杭烟信息化最具特色的创新，也是杭烟信息化受到越来越多的业内人士关注的焦点。卓越绩效模式对信息化的要求卓越绩效模式对信息化的指导作用体现在，它将管理变革对信息化的需求具体化为对策、部署、结果。具体的描述方式是首先将管理变革分为7个大类，包括领导、战略计划、以顾客和市场为中心、对人力资源的注重、过程管理、测量分析和知识管理以及经营结果7大类。前6个大类讲的是卓越绩效模式的“对策和部署”，“经营结果”概括这些“对策和部署”的实际执行结果。7大类又可以层层分解为19项、32个着重方面、87个具体问题。这7个方面之间彼此具有一定的联系，构成卓越绩效模型，见下图所示：

图 一 卓越绩效模型

卓越绩效模型说明，卓越绩效模式对信息化的管理需求表现为三个层次，首先要解决企业内部的数据测量、分析和知识管理，改善数据的收集和利用能力；其次是以顾客和市场为中心的管理和过程管理；第三个层次是要解决战略计划的制订和执行及人员资源管理的问题。1、数据与信息的收集和利用，这是实现数字化管理的基础。在信息收集方面，管理变革的主要问题是：⑴ 组织如何获得所需的数据和信息？如何使员工、供应商和合作伙伴及顾客在适当时间易于获取这些数据和信息？⑵ 如何确保软件和硬件的可靠性、安全性，并确保使用者容易使用？⑶ 如何确保组织的数据和信息获取设施，包括软件和硬件系统，适应组织的业务需要和发展方向？在信息利用方面，主要评价企业如何管理组织的知识，用以完成：⑴员工知识的收集与传递；⑵传递来自顾客、供应商和合作伙伴的相关信息；⑶确认和分享最佳实践。杭烟信息化在80年代初就开始起步，到1999年与原开思公司（后归并金蝶公司）合作的时候，我们已经具备了生产管理系统、备品备件管理系统、烟叶管理系统、制丝上位机系统、高架库物流管理信息系统等十多个系统。但是随着企业生产自动化水平和管理水平的提高，原来分散的各个系统已经不能满足企业发展的需要，信息孤岛问题凸现出来。这种简单、分散的数字化管理无法满足卓越绩效模式的管理要求，杭烟需要一个更加先进的集成的信息管理平台。2、以顾客和市场为中心和过程管理。主要问题包括：⑴如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好。如何与顾客建立良好的关系，如何确定吸引顾客、使顾客满意、留住顾客及扩展业务的主要因素。⑵如何通过主要的产品价值实现过程以及支持过程为顾客和组织创造价值？其中，过程管理的信息化需求非常复杂，这里的主要过程包括创新、研究发展、技术的获取、信息和知识的管理、供应链管理、与供应商建立合作伙伴关系、收购和兼并、全球扩展、项目管理，以及销售和市场拓展等。杭烟在实施信息化以前，主要需要解决的客户（包括供应商和合作伙伴）和市场问题是战略扩张过程中的分厂、合作加工点等虚拟企业的管理，以及与打叶复烤厂、印刷企业、烟草公司等上下游企业的供应链管理。同时，要适应工商分离的市场变化，快速响应市场，不断追求卓越，持续改进、优化、调整业务流程。3、战略计划的制订和执行及人员资源管理问题。战略管理的需求包括：⑴对战略变革的支持：如何让信息系统适应新产品、新服务和新市场？如何支持实现盈利增长的不同方法，包括收购？如何适应新的合作伙伴关系和联盟的建立？⑵对企业绩效管理的支持：如何将战略转化成活动计划？如何进行绩效预测和监控？人员资源管理方面的核心是实现以人为本的管理，主要的需求包括：⑴如何通过规范的组织工作、薪酬、职务晋升、相关的员工政策等促使员工和组织获得较高的绩效。⑵如何通过组织的教育、培训和职业发展计划帮助员工提升知识水平、技能和能力的？最后，卓越绩效模式要求高层领导在信息化过程中发挥核心作用，高层领导要树立“卓越绩效”的核心理念，建立科学的绩效评价体系，全面衡量数控设备经营成果。新一代ERP的创新与实践整体规划，分步集成2001年，杭烟的销售、财务、供应、生产都已经建立起自己的系统，但这些系统互相脱节；数据库也不统一， ORACLE、SQL SERVER、DBF文件等不同数据库同时存在。所以，2002年开始的信息化工作主要是做整合，在原来信息孤岛遍布的条件下实始系统的信息化，我们有两种选择，一种选择是采用统一的平台替换所有的系统，另一种选择是采用异构集成的方案，整体规划，分步实施。根据当时的条件，我们选择了后一种方式，因为卓越绩效模式是一个持续改进的过程，采用循序渐进的方式可以少走弯路，化解实施风险，保护阶段性的成果，并可以在持续改进中不断积累经验，总结教训。新一代ERP依靠中间件为异构环境中分步实施集成管理提供了重要的技术和管理平台。我们的合作伙伴金蝶在中间件领域可称得上是业内的佼佼者，其中间件产品达到了国际先进水平，这给我们增强了信心。同时，我们利用IBM的两台RS6000分别作为数据库服务器和应用服务器，利用IBM ESS作为磁盘阵列组成HA群集，利用VERITAS软件作为我们的备份与灾难恢复软件，从而实现数据的集中存储和集中管理。并利用ETL工具DTS将数据抽取统一存放与数据集市中（ROLAP SERVER），通过Brio（商业分析软件）进行数据挖掘和分析，从而实现决策分析与报表查询。动态建模，敏捷扩展在国内，烟草行业正处于快速发展和变革之中，杭烟追求的卓越绩效模式也需要不有线电视断的优化。所以在选择ERP的时候，杭烟重点考虑还不是传统ERP的功能合不合用，而是系统本身的柔性和弹性，为此，我们决定应用金蝶EAS的企掺铒光纤业动态建模。企业动态建模是新一代ERP最主要的创新，企业动态建模的本质是通过基本的企业参考模型构建特定的企业项目模型，并通过业务构建平台（业务中间件）用项目模型生成特定的应用系统，其中，企业的参考模型和企业项目模型都可以动态调整、重构。这就解决了传统ERP不能持续支持业务过程改进、系统重构困难、软件不能通过自我更新提高质量等关键问题。杭烟在整体规划阶段就组织业务部门根据烟草行业的特点和卓越绩效模式的信息化需求，对各个环节的管理重点、组织结构、控制体系、业务流程等进行分析，然后在金蝶EAS烟草行业的参考模型（包括信息模型、功能模型、组织模型、过程模型、产品模型、资源模型）的基础上快速开发出设计原型。从这里可以看出，新一代的ERP已经不再强调让企业去适应软件，ERP和企业的管理模式通过灵活的动态模型紧紧地咬合在了一起。同时，新一代ERP系统可以实现敏捷扩展，因为所有的业务变化都可以通过模型的调整、配置和扩展快速实现。比如过去我们对烟草公司的结算在县级公司，后县级烟草公司取消法人资格，结算只好在地市级公司进行，系统中所有的业务和财务对口公司都要变动，但在EAS系统中，只需要配置公司级别及对应发货地点就可以了。再比如，企业内的人事调整，也只需要重新配置相关的角色即可完成。这属于基本的系统配置，通过EAS BOS的业务配置管理器就可以实现。还有一些更加复杂的变动，需要应用金蝶EAS BOS的模型设计工具和集成开发平台。如，当企业业务流程发生剧烈变动或数据结构发生变化时，需要用模型设计工具对“路由”、“审核单元”、“流转线”等进行重新设计，这就可以快速实现流程优化或再造。在金蝶EAS中，不管业务发生多么复杂的变化，都不需要把系统推倒重新来。因为EAS BOS已经在面向对象（业务）的基础上，对所有的业务变化进行了抽象，这种抽象模型包含这个对象（业务）的数据结构、交互界面、接口等全面的信息，通过应用金蝶EAS的业务配置、建模和集成开发工具，可以很好地实现“动态建模、敏捷扩展”。这种“动态建模、敏捷扩展”是实现卓越绩效模式动态过程管理，并保持信息系统始终以顾客和市场为中心的关键。流程驱动 快速反应哈默把流程定义为一系列业务活动，但在传统的ERP中，我们只能看到活动，而看不到流程。所以，在传统的ERP中看不到一项业务最后是如何完成的？参与者有哪些人？各个环节在任务中是如何协作的？这个流程占用了哪些资源？这个流程创造了多大的绩效？如何评价这个流程的绩效？如何评价一个流程与其他流程之间的联系？如何进一步改进这些流程？这些问题是卓越绩效模式最关心的需求。所以，杭烟需要的一定是支持流程驱动的ERP。所谓流程驱动的ERP是相对于数据驱动的传统ERP而言的，我认为，两者的本质区别是，传统ERP的业务活动实际都是和数据模型绑定在一起，新一代ERP的业务活动则与流程模型绑定在一起。如金蝶EAS的业务活动与业务流程、业务处理、业务数据、组织架构串连在一起，并通过统一的流程驱动引擎牵引流程到各个节点的用户界面。（如下图工作流管理WMF所示）这样，用户就可以在“业务邮件”界面直接进行流程处理，或查看相关流程的处理状态。在杭烟的ERP系统中，流程管理员可以采用可视化的流程配置器对业务流程进行管理。流程管理员主要管理四个流程要素，即“路由”、“活动”、“审核单元”、“流转线”：“活动”对应各项业务活动，如：提货单维护、凭证维护等；“路由”对应流程的条件判断，如：移库单维护后既可能维护运输土特产单也可能维护出库单，这里的判断就是通过“路由”来判断；“审核单元”对流程进行审核。“流转线”则是对应流程方向。通过这四项元素的合理配置，便可组成新的业务活动流程，简单明了。流程驱动可以给卓越绩效模式管理带来多方面的价值。流程驱动为用户提供了简洁而强壮的操作界面、全面的流程监控手段、完整的业务解决方案。杭烟业务人员在流程驱动的系统支持下，可以从繁重的业务工作中解放出来，投入到更深入的管理活动中去，更快速的对市场做出反应。更重要的是，基于流程驱动的新一代ERP系统可以非常高效的完成业务流程重组。如，目前杭烟的提货单在省内是随货同行的，如果要改用销售发票随货同行，省掉提货单这一业务活动，则只需要在EAS流程配置器中调出“销售库存”流程，删除“提货单维护”这一活动，然后在“预安排维护”活动与“运输单维护”和“增值税维护”之间加一个路由，就可完成整个的流程再造了。

图 二 基于流程驱动的杭烟信息架构

卓越的绩效，成功的实践无论是卓越绩效模式的推进，还是新一代ERP的实践，其成功的标准其实是一致的，即全面提高企业的综合管理水平，为客户创造价值，为企业创造效益，为员工创造福利、为社会创造贡献。●经济效益明显增长通过卓越绩效模式项目的推进，我厂2003年与2002年相比各项经济指标和财务指标都有了显著的提高，其中销售收入从56亿元增加到71亿元，税利总额从41亿元增加到51亿元，利润从10亿元增加到11亿元，2004年预计均有更大幅度的提高。2003年与2002年相比财务资产负债率提高了2%，流动资产周转率降低了1次，成品库存资金降低了3000万左右。●管理效率和水平明显提高。管理效率提高：财务决算时间减少30%，由原来6天减少为2天；工资计算时间减少20%，原来的系统为10天，目前系统为2天；公文流转的处理速度明显加快，网上流转不受时间和空间的限制，而且可以同时分发、并行处理；下游环节的业务处由上游环节的业务邮件进行驱动，增加了职能部门间信息、工作交流沟通的渠道，提高了工作效率和业务处理的规范化水平管理水平提高：统计分析平台高效汇总、及时发布信息，为企业管理层提供最为有效和准确的数据依据 ，提高了工作效率、控制精度和管理水平；将管理延伸到客户：从工业库存延伸到商业库存，从客户要货转变为按存销比主动发货，GPS实时监控货运，确保发货的及时性和准确性，提高了客户满意度。●卓越绩效模式及新一代ERP为核心的信息化实践获得社会的肯定，2002年被评为浙江省首批企业信息化应用示范企业；2003年被评为杭州市企业信息化首批应用示范企业；2003年被评为中国企业信息化500强（排名第37位）；2004年获全国质量管理奖和全国质量管理先进企业称号。(end)北京治疗输卵管堵塞医院
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