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治理：跨国公司VS本土大型企业

对比跨国公司与中国本土大型企业的公司治理

从阿尔卡特控股上海贝尔，到松下中国独资企业的成立，从华润大举并购内地啤酒企业，到百年招商局的重组，该实验机的主体为分体式结构跨国公司和中国本土大型企业正在中国市场上演着一幕又一幕惊心动魄的寡头争夺战。面对一个迅速成长且潜力巨大的战略市场，跨国公司和中国本土大型企业都希望占据更为有利的竞争地位，从而更好地利用中国经济快速发展中不断呈现的商业机会。

尽管跨国公司和中国本土大型企业都怀着同样的雄心，但是，经历了一轮扩张——整合——再扩张的循环之后，跨国公司的势力正在悄然增长，而中国本土大型企业却陷入迷茫。这似乎是人们早已预料的结果。由于跨国公司和中国本土企业在实力上相差悬殊，随着中国市场的不断开放，跨国公司将不可避免地在中国市场占据主导地位。

其他地区稳

然而，实力悬殊并不足以解释中国企业面临的不利态势。就中国本土大型企业而言，规模不可谓不大，资金不可谓不充足，政策不可谓不优惠，对国内的竞争环境不可谓不熟悉，但在竞争中却大多如泥足巨人，不堪一击。这其中深层的原因耐人寻味。

市场竞争最能检验企业制度的优劣。如果说中国本土大型企业与跨国公司之间在规模和技术实力上确实存在一定差距的话，那么，两者在公司治理方面的差距则要比这种差距大得多。

由于中国本土大型企业基本上都是国有企业，国有企业在公司治重晶石理结构上的先天不足，导致了在与跨国公司竞争中的制度劣势。这是中国本土大型企业竞争力每况愈下的根源所在。这种制度劣势突出表现在战略决策能力、母子公司治理机制和激励与约束机制等三个方面。

战略决策能力

中国本土大型企业虽然规模庞大，但竞争优势却不明显。这些国家级的大企业不仅没有一个能在国际竞争中居于领先水平，甚至连追随者都算不上。

更为严重的是但充电时间只需16秒，许多企业为了追求发展速度，盲目实行多元化，进入许多毫无关联的行业，结果，多元化变成了侵蚀企业资产的黑洞。中国本土大型企业的扩张往往缺乏战略重点，看到房地产热就搞房地产，看到络热就搞络，看到物流热就搞物流，不知道企业应该干什么和能够干什么，像一个流浪汉一样无家可归。由于扩张是盲目的，重组也大多带有救急的色彩，无非是砍掉一些亏损的业务，加强一些盈利的业务，终究跳不出原有的循环。

与此形成鲜明对照的是，跨国公司往往主营业务非常集中，在竞争中优势十分突出4S店。即使是少数多元化经营的企业，也对自己的经营范围有明确的界定，并以能否进入行业竞争的前列作为判断这些业务是否值得保留的标准。

产生这种差异的原因决不是经营管理水平的高低，而是战略决线束策层面的问题。

跨国公司之所以能够保持一以贯之的战略，是因为公司的董事会能够牢牢地把握企业的发展方向。而在中国本土大型企业却缺少这样的董事会，没有人对企业的长远发展负责。企业的领导人由国家指派，并实行任期制。在这样的治理模式下，急功近利的短期目标可能是企业领导人的明智选择。

母子公司治理机制

跨国公司能够将分散在全球各地的分支机构连接成一个有机的整体，实现全球范围的一体化经营，而中国本土大型企业却难以将国内机构整合起来，以避免各自为政甚至自相残杀。这其中主要的原因是治理资本的差异。

母子公司的关系不是仅仅依靠股权来维系的，它需要建立在更多的资源共享的基础之上。

跨国公司母子公司之间除了股权关系之外，还发展了大量的在技术、品牌、诀窍、管理模式、分销渠道等方面的联系。为了更好地利用全球的区位优势，跨国公司将公司职能和生产过程的不同环节在全球范围合理配置，以实现整体利益的最大化。这种相互联系的关系不仅使子公司的专业化水平得到大幅度提高，而且使母子公司之间实现了资源、创新和能力的共享。

相对而言，中国本土大型企业却缺乏这种共享资源、创新和能力的机制，母子公司之间往往是一种控股和被控股的关系，强调的是控制和服从，而不是共享和创新。结果，真正的控制和服从难以实现，矛盾和冲突却不断发生。

激励与约束机制

与跨国公司势力的增强和中国本土大型企业竞争地位下降结伴而行的是跨国公司的人才集聚效应和中国本土大型企业人才的大量流失。

人才的去留往往决定一个企业的兴衰，但中国本土大型企业远未建立起适应市场竞争需要的人才观念。

在这些国有大型企业之中，等级森严，官僚主义盛行，各级管理人员不求有功，但求无过，害怕变革和创新，力求保住自己的位子。虽然少数具有企业家精神的企业领导人通过大胆创新，创造了企业在某一时期的辉煌，但这种状况通常难以持续。

由于国有大型大班台企业缺乏企业家的选拔和成长机制，企业家的创新能力往往得不到应有的承认。同时，国有企业的制度缺陷造成了对企业领导人约束的弱化，导致了少数人独