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松下成功战略：在浪尖上把握大局（3）

正确的自我评价，是对社会的一种义务，也才会使自己走上正确的方向。

人类怎样来评价自己，是件重要的事。对于社会的第一义务是判定自己的价值，也就是要正确地认识自己，这是很重要的。

经营公司，经营商店，都是同样的。商店的老板，无法对自己做正确酒店茶几的判断，一定会失败的。别人改造了店面装潢，雇用很多人，有时候我们也照这样做的话，失败破产率一定会增大的。应该说别人可以做，但自己不一定跟着做，要自己把握自己的经营方法，正确地判断自己的能力，好好把握，这才是处世上很重要的事，这样对个人才算有个感，不然会遭到失败的。

最近常听有人说某种生意赚了钱，于是大家都一窝蜂地做这种生意，结果形成恶性竞争，倒闭的事件层出不穷，这就是不能判断自己，老是羡慕别人所造成的恶果，所以自己的价值评定是非常重要的。

对于公司的经营也应对公司的实力做正确的判定，做配合自己实力的经营，公司才会平稳地发展，公司对社会也才能有贡献。国家也一样，对自己的国力做判定，才能保持相互间的友谊，对世界各国，做与自己国力相称的或零点位置常常变动贡献，相对的，别国也才会以相对的厚谊对待我们。

倘若人家告诉你说："这行业能赚钱，你做不做？"假如自己没有力量，没有人才，没有资金，所以不要去做。如果你对每件事都能这样的话，就能使每个人各得其所，安于其位，各得其乐，享受心里的满足与喜悦。

比别人先一步思考、创新和构想，才能享受最后胜利的快乐。

"先忧后乐"，是中国古代大政治家范仲淹所说："先天下之忧而忧，后天下之乐而乐"的简称。松下认为，"先忧后乐"不只是在政治上，也可以引用在企业的经营上。即使只有三五个员工，也必须有这种认识。

与人同忧，与人同乐，一个人能做到这个地步就不错了，可是当一个经营者只能做到这种地步，这样就不及格了，多少要有先忧后乐的精神。

"忧"，不只是担心挂念，广义的解释应该包括思考、创新和构想。所以"先忧"的意思就是比他人先一步思考、创新和构想。尤其是经营者更要时时如此。

当然，经营者不一定一天二十四小时都要工作，有时候休养、娱乐是应该的；可是大脑却不能休息。在休养、娱乐中，心里也必须有"先忧"的念头，千万不要整个人都沉迷在玩乐之中。一个人随时有警惕的心，就可能突然灵机一动，产生新的构想来。

每个人都不是十全十美的，如不能完全做到"先忧"的要求，也至少要有这念头。否则，不管多么有才能，也不适合做经营者；玩的时候，把整个心都沉醉在其中，也不算是真正的经营者。

对于任何事情必须仔细考虑及了解后，才可以作出自己的判断。

因为人不是神，有时候在某种情况下，往往会不知道怎么办才好，何况是在知识不多、经验又浅的年轻时期，浴缸想要利落地判断一件事情实在不简单，会很容易踏入泥沼而不能自拔。一九一九年松下在大阪电灯公司工作时的一位朋友向松下先生提出一个提议。他说："为什么不把个人经营的松下电器扩大为公司组织呢？与其你一个人这样勤苦地经营，何不吸收一些外资来扩大组织规模呢？我有些相当有钱的亲戚和朋友，很快就可以拿出五万、十万元。我们两人把松下扩大为公司组织，好好地经营一番。你看如何？"

松下受到了他热心地说服，有些动心。考虑的结果，松下先生也认为他的话并没有错，如果一个人的能力能够做到十分的话，两个人组织公司也许就能够做到三十分。于是，当场就对他说："让我好好考虑一下，四五天后我去你家回消息。"然后我们就分手了。

过了两三天，松下仍非常犹豫不决，于是就去看他的朋友了。松下的朋友看到松下，就迫不及待地说："松下，你做了决定没有呀？要是决定的话，我明天就向公司辞职，然后马上回乡下去跟亲戚借点钱，一家五千，十家就五万元了。"

松下的朋友再三地催促松下赶快下决定。在他的朋友一再敦促之下，松下终于被他说动而半信半疑地承诺下来，好歹总算有了定案。

然而等到松下回到家里静静地把事情重新想过，觉得这样答应实在有点唐突。那时松下只考虑是一个人独干还是组织公司比较好，并没有好好看一下朋友的性格、处事能力以及人格等等。是不是一个真正值疲劳实验机主要用于橡胶的疲劳实验得信赖的人呢？

想到这里，松下立时有了决定，虽说已有协议，但他想还是照现在的方式，一个人小规模地经营似乎比较妥善。然而，口头约冰洲石定也是约定，如今再向他的朋友拒绝的话，实在说不出口。就这样在懊恼中又过了两三天。

但是，这其间发生了一件出人意料之外的事，他的朋友不知怎么的突然暴毙，甚至连丧事都办妥了。

松下听到这个消息整个人都呆住了。十年河东，十年河西的人生变迁不由得令松下感慨万千。假如当时松下没有取消的话，今天或许就没有松下电器。

要决定一件事情，毕竟是很不容易的，有时候不允许慢慢决定，但当机立断往往又容易出错。从此以后松下对于重大的事情，绝对不会象这次一样，心里还没有清楚的方案就糊里糊涂地下了决定。

经营者要把握事物的轻重缓慢，做敏感的分析与处理。经营事业，一方面要心胸宽阔，另一方面要谨细入微，这样才能把公司发展壮大。

事业的经营上，随时随地都有危险性存在。因此，经营者时时刻刻，谨慎作事还是不行的，还要见多识广，经验丰富，只有这样，处理业务时，就会不慌不忙，井然有序，促进事业的进步。

一个经营者应如仪表上的指针一样敏锐，微弱的电流通过，就会有所感知。凡事皆有"萌生"时期，从小至大，应敏感地把握事物的"萌生"，善加处理。如员工的气色、工厂内的空气、工作态度等，即使如此微小的变化，也要有所警觉。

平时就要训练自己思考一切问题，遇到重大事件，才有能力应付。

每一个人，都希望能够很顺利地完成工作，但是这并非只是希望，就可以达成。如果仅仅是希望，那么一旦环境有了变化，往往我们就不知所措，无法应付。

那是一九二四年，松下电器公司开始发售脚踏车电池灯的第二年。这种电池灯，是一种具有高性能的产品，因此销路非常好。到了这一年的九月份已经达到了月产一万个，在当时算得上是相当的成功。

但是这时候，发生经销商纠纷的问题。本来各地区有各地区的经销店，经办该地区零售店的销售，但是在大阪的情形比较复杂。因为大阪有一家经销商，包搅电池灯的销售，而其发售的对象，除了一般零售商之外，还有批发商；而在这些批发商的公司当中，有销售到大阪以外各地区的。

因此在其他地区，按下快捷键就有这个批发商的商品，而影响到当地经销商的生意。地方经销商就大发牢骚，他们希望松下电器公司严格划分地区，不要使其他地区的商品，进入自己所负责的地区。

由于他们提出严重的抗议，松下就向大阪的商行说明这个情形，要求他不要使同一家公司的产品，流入这个地区。但是却遭到商行老板的拒绝。

他说：

"我依照契约，负责大阪地区的销售业务，其他地区，我连一个也没有卖，所以你不能要求我什么。"

那位先生所说的话没有错。但是，由于大阪的批发商可以卖到各地区，所以松下非常伤脑筋。于是他只好再度详细地说明，希望他妥善地处理，然而那位先生的态度还是不为所动。他对松下说："你要我妥善处理，我办不到，卖给大阪市区批发商的商品，流到其他地区，并不是今天才发生，但是，你到现在才抱怨，那么是你不对。松下先生，你根本不知道做生意的实际情况，请你自己好好检讨。"

松下被他说得一句话都说不出来。在这个时候，感到非常的窘迫，随后，那位先生还说："经过批发商卖的商品，所获得的利润，不如各地区代理店所销售的商品。因此，当时在他们发牢骚之后，应该要好好说明，想办法平息这些地方经销商的牢骚。"听那位先生这么一说，经验较浅的松下，也觉得他讲得非常有道理。

换句话说，由于双方的立场不同，所以听起来好象也都很有道理。于是松下就把地方经销商的意见告诉了商行；对于地方经销商，是希望他们好好忍耐，用低价去对抗。

然而事情并不那么简单，整个情况愈来愈恶化，经销商的抗议，一天比一天强烈。后来甚至有几家地方经销商说，这样下去已经失去经销商的意义，就不干了。甚至也有些经销商说连货款也不付了。事情变得愈来愈严重，松下最后不得不管这件事，经过考虑，终于想到了应该把双方，都找来好好地谈一谈。在互相让步的情形下，问题或许可以获得圆满的解决。于是松下先生在大阪举行了第一次松下电器经销商大会。

大阪的那位先生主张：商品不能不卖给批发商，一旦卖给批发商，商品流到别的地区，是不得已的；地方经销商方面则主张：希望商品不要卖给批发商，而直接卖给各零售商。换句话说，双方只反复地提出他们的主张，而没办法协调，双方根本都不想让步，对立的情形，愈来愈严重。

这时如果在经销商大会，无法做一个妥善的决定，那么这个会议就毫无意义了。然而，双方却愈来愈对立激愤。松下只好再反复地强调说："既然大家难得聚在一起，那就应该替对方想一想，不要老是只坚持自己的立场，要以精诚团结的精神，好好地再商量商量。"然而糟糕的是，局面愈来愈混乱，实在没有办法找出解决之道，时间一小时接一小时过去了。这时候，大阪的那位先生忽然提出建议说："如果一定要我不卖给批发商，那么我也不干了。但是松下电器要把违约金二万元，付给我。如果松下电器不愿意的话，那么就把销售权让给我，各地经销商也成为我的客户。这样不是可以互相协调了吗？"

松下大吃一惊。因为他是第一次听到这种提案，大阪的商行居然提出他从来没有想到过的方法。如果大阪的那位先生把这些问题事先跟松下商量，情况就不会这么糟，松下觉得这种人实在太